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企业如何进行风险管理，金融危机、自然灾害、全球变暖、计算机病毒……使得我们处在不确定性的风险中，我们现在已经进入了风险管理的时代。所以不管是国有企业还是民营企业，都希望自己具备未卜先知的本领，有效规避风险抓住机遇。

企业如何进行风险管理，金融危机、自然灾害、全球变暖、计算机病毒……使得我们处在不确定性的风险中，我们现在已经进入了风险管理的时代。所以不管是国有企业还是民营企业，都希望自己具备未卜先知的本领，有效规避风险抓住机遇。

分裂应对

风险应对不应将各种风险视为独立的存在，更为优化的做法是围绕管理目标，对风险进行整体系统的分析并采取应对措施。

我们曾经为一家公司(以下称“A公司”)提供风险管理架构的构建/实施咨询服务，A公司希望根据其经营特点来构建和实施企业风险管理框架，评估、识别和应对公司面临的风险，从而增强公司应对当今动态环境快速变化的能力。

在项目的风险识别阶段，管理层认为“原材料供应”是其面临的重大风险之一。由于日益激烈的行业竞争，管理层发现每年业内协商确定的原材料供应地中出现了竞争对手的身影，重要原材料的供应被竞争对手无序争抢，原材料外流现象严重。这类风险事件被管理层定义为“原材料供应”风险下需要亟待解决的问题。然而，随着进一步分析，我们发现“原材料外流”固然主要是因为同行公司的激烈竞争、跨界争抢原材料供应地导致的，但从另一方面来看，原材料供应地本应是由当地政府根据相关政策在各个同业企业之间进行过清楚的划分的，但是当部分竞争对手在利益驱动下，争抢原本不属于它的那部分原材料供应地，光靠企业自身的力量难以从根本上解决这个问题，而更需要政府职能部门的介入才可能制止甚至防止这种情况的发生。这里面就牵扯到一个问题，如何协调并通过当地政府解决A公司的“原材料外流”问题?这个时候与政府部门打交道的公共关系部就要派上用场了。

唯业务层面

风险管理不能仅关注业务层面的风险，有效的风险管理可以在战略决策层面发挥积极的作用。

有些企业在开展风险管理工作时，非常关注业务层面的风险，通过组织架构、制度建设等内控提升与完善的手段来实现对风险的应对。这其实有些“大材小用”，有效的全面风险管理更重要的其实是可以在战略决策层面发挥积极的作用。例如航运行业的业务价格和市场需求的波动非常大。很多航运企业往往注重与加强流程要求，比如要求每天汇报价格，强化报价审批，然而这些举措是不是能够解决价格和需求波动的固有风险呢?也许能够保证他们能够及时获得最及时的相关信息，还能保证企业的报价都经过了有效的审批，但是这些及时的市场信息和有效的价格审批可能都抵挡不了航线布局决策失误带来的后果。只有把风险管理和公司的战略目标结合在一起，自上而下的分解公司层面风险，才能在业务操作层面上对具体的内控需求提出要求。

止于风险管理部门

风险监控不能仅停留在风险管理部门，职能部门也能承担一定的风险管理功能，风险管理部门应将评估分析结果也传达至职责部门以确保风险得到合理应对。

很多时候我们都会引用“扁鹊三兄弟”的故事来诠释风险管理之于企业管理。魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢?”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢?”扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”这个故事寓意深刻，正所谓事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。

静态处理

风险管理并非静态的，风险是随时发生变化的，企业需要时时观察有关变化趋势，及时评估相应风险。

我们常常会碰到客户有这样的要求，“希望在几个月时间内完成风险管理项目，从此提高企业的管理水平、改变企业的管理面貌”，而这几乎是一个不可能完成的任务。

所谓“全面风险管理”，是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。风险管理绝不是一蹴而就的，而是一个动态的系统化的工程。任何一家公司都不可能在几个月的时间内彻底完成企业风险管理文化的转变和管理水平的提升，这是一个需要若干年时间完成的“变革”;并且需要经常与时俱进地对风险进行重新的识别与评估。

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